零基预算的概念(零基预算定义)

它是一种“归零”的思维模式。这要求管理者摆脱历史惯性的束缚，对所有的业务活动和职能持有一种批判性的审视态度。每一个部门、每一个项目都必须为自己申请的每一笔资金辩护，证明其存在的价值及其与组织战略目标的一致性。这种“从零证明”的过程，是零基预算区别于传统预算最显著的特征。

它以“决策单元”和“决策包”为基础工具。零基预算将组织的各项活动分解为一系列离散的“决策单元”（通常是一个部门、一个项目或一项具体职能）。每个决策单元的管理者需要为其活动制定不同服务水平的“决策包”，通常包括：

• 基础包： 维持该活动最低限度运行所必需的资源，通常低于当前水平。
• 现状包： 维持当前服务水平所需的资源。
• 提升包： 在现状基础上提升服务水准或扩大业务范围所需的额外资源。

它是一个严格的排序与资源分配过程。所有来自不同部门的决策包将被汇总到高层管理者或预算委员会面前，按照其对组织整体的成本效益和战略优先级进行统一排序。资源将根据可用预算总额，按照从高到低的优先级顺序进行分配，直到资源分配完毕。那些排在后面的、优先级较低的决策包（可能是某个部门的“提升包”，甚至是某些“现状包”）将无法获得资金，从而可能被削减或取消。

第一步：确定战略目标与预算前提。任何预算都必须服务于组织战略。
也是因为这些，实施零基预算的首要任务是明确组织在预算年度的战略重点和目标。
于此同时呢，需确立预算编制的宏观前提，如经济预测、收入预估、政策导向等，为后续的具体分析划定框架。

第二步：识别并定义决策单元。根据组织的结构和业务流，将总预算分解到可管理的、可进行独立分析的决策单元。这些单元应能清晰界定其产出和责任。

第三步：制定决策包。这是零基预算最核心、最耗时的一步。每个决策单元的管理者需要：

• 分析单元的目标与活动。
• 设计不同服务水平的运营方案（最低、当前、增强）。
• 为每个方案（即决策包）编制详细的预算，并量化其预期成果与效益。
• 撰写书面说明，论证每个决策包的必要性。

第四步：对决策包进行排序。决策单元内部首先对本单元产生的所有决策包按重要性进行初步排序。随后，高层管理者将所有单元的决策包汇总，站在组织全局角度，使用统一的评估标准（如投资回报率、战略契合度、法律强制性等）进行最终的综合性排序，形成一份全组织的优先项目清单。

第五步：分配资源与编制预算。根据可用的总财务资源，按照优先项目清单的顺序自上而下进行资金分配。资源将优先满足排名靠前的决策包。当资金分配完毕时，排序在后的决策包将无法获得资金。最终，所有获得资金的决策包汇总形成组织的正式预算案。

第六步：执行、监控与评估。预算批准后进入执行阶段。需要建立严格的监控机制，对比实际支出与预算、实际成果与预期目标，并进行定期评估。评估结果将作为下一预算周期编制决策包和排序的重要依据，形成管理闭环。

1.驱动资源向高价值领域集中： 通过强制性的优先级排序，它能有效识别并削减低效、过时的支出，将节省下来的资金重新配置到创新性强、回报率高或战略意义重大的活动中，从而优化整体资源结构。

2.提升成本意识与运营效率： “从零证明”的过程促使各级管理者深入思考每一项成本的合理性，挑战既有的工作方式，寻求更经济的替代方案，有助于在全组织范围内培育深厚的成本文化和效率意识。

3.增强预算的灵活性与环境适应性： 零基预算要求每年重新评估所有活动，这使得组织能够更迅速地对市场变化、技术革新或战略转型做出反应，及时调整资源投向，增强了组织的敏捷性。

4.促进跨部门沟通与战略协同： 编制决策包和全局排序的过程，要求各部门清晰阐述其工作与组织战略的关联，并促使高层管理者在全局视野下权衡不同部门的诉求，加强了纵向与横向的沟通，确保各部门的努力与整体战略方向一致。

5.激发管理能动性与创新精神： 它赋予中下层管理者更大的参与感和责任感，他们不再只是被动接受预算指标，而是需要主动规划、论证并争取资源，这有助于激发管理团队的主动性和创造性。

1.编制过程复杂且耗时耗力： 对所有活动进行从零开始的详细分析和文档编制，工作量极其庞大，管理成本高昂，对组织的数据基础和人员素质要求很高。

2.排序过程可能主观且引发矛盾： 决策包的排序高度依赖于管理者的判断，难以完全避免主观性。不同部门之间为争夺资源可能产生冲突，排序过程可能变得政治化，影响组织内部和谐。

3.可能忽视长期项目与核心能力培育： 过分强调短期内的成本效益分析，可能导致那些投资周期长、短期效益不明显但对长期发展至关重要的项目（如研发、人才培养）在排序中处于不利地位，从而损害组织长期竞争力。

4.对某些固定成本或强制性支出适用性有限： 对于一些法律规定的强制性支出、长期合同约束的固定费用（如租金、长期贷款利息）等，进行“从零分析”的实际意义不大，但仍需耗费精力处理。

5.可能引发行为扭曲： 管理者为了使其决策包在排序中靠前，可能会故意低估成本、高估收益，或者将长期项目拆解成看似短期效益好的小项目，导致预算信息失真。

1.选择性零基预算： 这是最常用的变体。组织并不每年对所有项目都实施零基预算，而是选择性地对某些特定领域（如行政开支、营销费用）、新设项目或被认为存在“预算松弛”的部门进行零基审查。其他相对稳定、核心的业务则仍采用增量或其他预算方法。这大大降低了实施难度，同时抓住了重点管控领域。

2.定期零基预算： 组织设定一个周期（如每3-5年），对所有项目进行一次全面的零基预算审查，而在周期内的其他年份采用调整性预算。这样既能定期清理无效支出、重新配置资源，又避免了每年巨大的工作量。

3.与滚动预算、作业基础预算等工具结合： 将零基预算的“归零分析”理念与滚动预算的动态调整特性相结合，可以提升预算的前瞻性和灵活性。与作业基础预算结合，则可以利用ABC提供的精确成本动因信息，使决策包的编制和成本效益分析更为科学精准。

4.在数字化转型背景下的新应用： 随着大数据、人工智能技术的发展，零基预算的某些环节得以自动化、智能化。
例如，利用数据分析工具自动识别异常支出模式，为决策包的效益评估提供数据支持，利用算法辅助进行初步排序等，这能在一定程度上缓解其耗时耗力的缺点。

零基预算作为一种深刻的管理思想与预算编制技术，其精髓在于它倡导的一种持续质疑、追求最优资源配置的管理文化。它挑战了“存在即合理”的惯性思维，迫使组织在动态环境中不断进行自我革新。尽管其实施充满挑战，且纯粹的零基预算在实践中较为罕见，但其核心原则——以战略为导向、以成本效益为尺度、以优先级决定资源配置——已经深深嵌入现代绩效管理和精益管理的实践中。对于希望通过专业考试提升自我的从业者来说呢，通过易搜职考网系统性的学习，不仅要理解零基预算的技术步骤，更要领悟其背后的管理哲学，并学会在具体工作场景中灵活运用其变通方法，从而真正提升在复杂环境下进行科学预算管理与决策的能力，为组织创造可持续的价值。